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Unternehmen Mitarbeiter Partnernetzwerk Referenzen Gesundheitswesen öffentliche Hand Industrie / Gewerbe Immobilien Fachartikel inpuncto 4/03 inpuncto Baublatt-FM extra KMU-Magazin Nr. 4, Mai 2007 Vereine
Eigenreinigung läuft den Fremdreinigern den Rang ab
Es ist etwas ruhiger geworden um das Outsourcing der Reinigung im Gesundheitswesen. Trotzdem beschäftigt dieses Thema die Verantwortlichen in Spitälern, Kliniken und Heimen immer wieder. Der folgende Beitrag soll die Instrumente und Werkzeuge aufzeigen, die es braucht, um die Eigenreinigung, aber auch weitere Dienstleistungen, erfolgreich zu organisieren. Weg vom Putzteam hin zum Kompetenzzentrum einer integrierten Dienstleistung in der Hauswirtschaft.

In den achtziger Jahren herrschte ein grosser Boom in der Vergabe der Reinigung an externe Firmen. Vom Kantonsspital über Kliniken bis zu Altersheimen wurden diese Dienste ausgelagert. Es bestand ein grosser Handlungsbedarf bei der effizienten Erbringung der Reinigung. In den meisten Häusern wurde mit veralteten Systemen kompliziert und teilweise auch unhygienisch gearbeitet. In diesem Vakuum konnten die externen Dienstleister mit neuen, wesentlich effizienteren Methoden und Gerätschaften ein recht hohes Einsparungspotenzial erzielen und den Standard wesentlich anheben. Doch diese Zeiten scheinen vorbei zu sein. In den hauswirtschaftlichen Kreisen hat man sich auf die eigenen Fähigkeiten zurück besonnen. Der Vorsprung der externen Profis ist geschrumpft.
Kompetenzzentrum statt Fremdreiniger
Die Frage stellt sich nun, wie man die Vorteile des Fremdreinigers zu den eigenen machen kann, um ihm gegenüber wettbewerbsfähig zu sein. Dazu muss man zuerst einmal dessen Stärken kennen, z.B. was bietet er betreffend

- fachspezifischem Know-how

- systematischen Tourenplänen

- zielgerichtete Führung und Kontrolle der Reinigung und weiterer Dienstleistungen durch den
- Fremdreiniger selber und eine unvoreingenommene Kontrolle durch die internen
- Verantwortlichen

- klarer Kalkulation und Kostentransparenz der Reinigung

- und dadurch eine auf diese Reinigungsarbeiten ausgerichtete Organisation

- Erfahrung durch die Betreuung verschiedener Kunden

- Flexibilität und Effizienz durch Teilzeitpersonal (höhere Arbeitsleistung durch kürzeren
- Einsatz, mehr Spielraum für Stellvertretungen, bessere Verteilung der Pensen)

Die Erfahrung zeigt, dass diese Vorteile eines Fremdreinigers mit einer entsprechend angepassten, internen Organisation ebenfalls erreicht werden können und der eigene Hausdienst eine Dienstleistung erbringt, die dem Externen den Rang abläuft. Werden zusätzlich noch andere Dienste wie Transportdienst, Abfallentsorgung, Abwaschdienste in Labors, die Wäscherei etc. ebenfalls in diesen Prozess miteinbezogen, entsteht ein eigentliches Kompetenzzentrum für die Erbringung der benötigten Dienstleistungen.
Externer Berater als Garant für eine gelungene Umsetzung
Um solch grundsätzliche Veränderungen umzusetzen, empfiehlt es sich, diesen Prozess mit einem externen Berater zusammen zu machen. Einerseits fehlt im eigenen Haus oft die benötigte Zeit, andererseits gelingt das kritische Hinterfragen der eigenen Organisation meistens nicht. Ein weiterer Vorteil der Zusammenarbeit mit einer externen Person ist der interaktive Dialog, in dem von beiden Seiten Ideen und Erfahrungen eingebracht und weiterentwickelt werden und aus denen sich ganz neue Optionen ergeben. Wichtig ist, dass die Leitung des Hausdienstes genügend Kompetenzen erhält, um die Veränderungen innerhalb des Betriebes mitgestalten und mittragen zu können. Folgende Instrumente und Abläufe haben sich erfahrungsgemäss bewährt (siehe Grafik):

- Feststellen der IST–Situation durch eine Analyse: wie, wann, und wo wird mit welchem
- System gereinigt, wie sehen die Schnittstellen aus, wie sind die Qualifikationen der
- Mitarbeitenden. Weiter sollten vorhandene Ideen und Möglichkeiten erfasst werden und die
- Reinigung mit marktüblichen Leistungszahlen berechnet werden etc.

- Aus der Analyse wird ein neues Konzept entwickelt, mit dem Ziel einer optimierten
- Organisation mit klaren Prozessen und Abläufen.

- Die Schnittstellen werden bereinigt.

- Ein einheitliches Reinigungssystem mit klaren Arbeitsanweisungen und Tourenplänen sowie
- die Aufteilung der Arbeit in Unterhaltsreinigung und definierten Intervallarbeiten wird
- eingeführt.

- Die Geräte werden auf das neue System angepasst.

- Kontrollinstrumente werden geschaffen.

- Weitere Dienste werden in die Organisation integriert.

- Das Personal wird geschult, vor allem auch im Bereich der Eigenkontrolle.

- Umsetzung der neuen Organisation an einem Stichtag.

- Begleitung und Nachbetreuung mit eventuellen Feinkorrekturen in den Prozessen.

- Nach Möglichkeit Einsatz eines geeigneten EDV-Tools.

Ein wichtiger Punkt in der Zusammenarbeit mit einem externen Berater ist eine gute Begleitung der eigentlichen Umsetzung und genügende Nachbetreuung. Nur so ist die Nachhaltigkeit des ganzen Projektes auch für die Zukunft gewährleistet.

Offertphase

Analysephase
abgeschlossener Auftrag

Umsetzung
abgeschlossener Auftrag

Nachbetreuung
abgeschlossener Auftrag

Erstkontakt
Auftragsdefinition

Analyse
Konzeptpräsentation

Genauer Beschrieb der Teilschritte und des Auftrages

Kennenlernen des Unternehmens
- Interviews
- Sammeln von Ideen
- Entwickeln von
- Visionen
- Erarbeiten von
- Konzepten
- Erstellen des
- Massnahmekatalogs

- Zeit- und
- Ablaufplanung
- Tourenplanung
- Feinab-
- stimmungen
- Schulung
- Einführung ins
- neue Konzept
- Begleitung der
- neuen Prozesse
- Qualitäts-
- kontrolle

- Sichern der
- beschlossenen
- Standards
- Qualitäts-
- kontrolle
- weitere
- Optimierung

Offerte

Aufzeigen der Massnahmen
- Teilschritte
- Organisation
- Kostenoptimierung
- Budget
- Tools
- Human Ressources
- Termine etc.

Zeitachse

1–2 Monate

4–6 Monate

2–4x jährlich

Aus der Praxis: Das Projekt im Kinderspital Zürich
Anhand des Projektes im Kinderspital Zürich, das vom März bis Dezember 2001 dauerte und von der Firma Arco Immobilien Management AG betreut wurde, sollen die kennzeichnenden Punkte einer internen Reorganisation aus der Praxis aufgezeigt werden.
Aufgrund der laufenden Sanierungen und Erweiterungen der Gebäudeflächen und die damit verbunden Aufgaben drängte sich eine Reorganisation auf. Die Initiative ergriff Frau Elisabeth Angst, die damalige Leiterin Hausdienst (mit angeschlossenem Transportwesen, Post und Bettenzentrale) und heute Leitung Ökonomie. Die über Jahre gewachsenen, an innerbetriebliche Veränderungen ad hoc angepassten Strukturen waren seit längerer Zeit nicht mehr grundlegend überprüft worden. Sowohl Methodik und Technik als auch Geräte und Hilfsmittel waren zum Teil veraltet und es kam auch zu kritischen Kommentaren anderer Abteilungen.
«Ein Outsourcing stand für mich nicht zur Diskussion,» sagt Frau Angst klar. «Im Hausdienst arbeiteten langjährige, im und mit dem Betrieb verwurzelte Mitarbeitende, welchen ich voll vertraute: Ich war und bin davon überzeugt, dass mit organisatorischer und führungstechnischer Kompetenz eine interne Lösung im Vergleich zu Fremdreinigern kostenneutral, im Hinblick auf Qualität sogar diskussionslos besser ist. Aufgrund meiner Berufserfahrung wusste ich jedoch, dass ein Projekt dieser Grösse effizient über die Bühne gehen muss und mir die notwendige Zeit dafür fehlte. Also lag nichts näher, als ein mir bekanntes Beratungsunternehmen mit dem geeigneten Know-how, Erfahrungen aus anderen Betrieben, einem kompletten Reinigungssystem und den notwendigen Berechnungsgrundlagen beizuziehen.»
Die 1. Phase: Die Bestandesaufnahme
Nachdem das Personal über die anstehende Reorganisation orientiert worden war, nahm eine Mitarbeiterin der externen Beratungsfirma in einer ersten Phase, die ca. einen Monat dauerte, eine Bestandesaufnahme der Arbeitsabläufe, der vorhandenen Hilfsmittel, des Stellenplans, der Aufbauorganisationen, Schnittstellen, räumlichen Gegebenheiten, Prozesse in anderen Bereichen etc. vor. Dabei war auch die Erfassung der haustypischen Gegebenheiten und des «Betriebsklimas» wichtig wie: Welche Stellung hat der Hausdienst im gesamtbetrieblichen Gefüge, wie verläuft die interdisziplinäre Zusammenarbeit, welches sind betriebliche Zielsetzungen, wie werden diese gelebt und von den Mitarbeitenden getragen, wie wird kommuniziert, welches sind die inoffiziellen Informationsquellen und –wege? Antworten auf diese Fragen lieferten Gespräche mit den Inhaberinnen und Inhabern der einzelnen Stellen und das Begleiten von Mitarbeitenden.
Mit diesen Informationen wurde durch die Beratungsfirma in Zusammenarbeit mit der intern Verantwortlichen ein Konzept erarbeitet. Dieses wurde der Verwaltungsdirektion vorgestellt und diente danach als Ausgangspunkt der interdisziplinären Zusammenarbeit und als Diskussionsgrundlage.
Die Optimierung verlangt einiges
Reinigungstechnische und organisatorische Belange konnten (teilweise) hausdienstintern, unabhängig und somit rasch bestimmt werden. Hingegen bei Fragen zur Hygiene, zu Abläufen, Schnittstellen und Dienstleistungen, zu den idealen Reinigungszeiten, zum Meldewesen etc. war die Zusammenarbeit mit den anderen Bereichen, vor allem mit den Pflegedienst-Verantwortlichen, nötig. NEU formuliert: Ein gutes Coaching durch den externen Berater war in dieser Phase wichtig, um die Ansprüche einzelner Abteilungen mit den Möglichkeiten des Hausdienstes abzustimmen, um den Betroffenen die Veränderung in Sachen Schnittstellen, Abläufe, etc. bewusst zu machen. Nach der Klärung dieser Fragen konnte im Kinderspital mit der Tourenplanung begonnen werden.
Weiter musste diese kunden- und bedarfsorientierte Optimierung der Dienstleistungserbringung den einzelnen Mitarbeitenden erklärt werden, um auch von dieser Seite die nötige Akzeptanz zu erhalten. Schliesslich sind diese die Träger der neu geschaffenen Organisation.
Die Implementierung der neuen Arbeitspläne erfolgte auf allen Abteilungen gleichzeitig anfangs Oktober 2001. Die intensivere Betreuung der Mitarbeitenden zog sich über ca.1 Woche hin. Die Nachkorrekturen und Anpassungen der Tourenpläne waren bis Ende Oktober 2001 abgeschlossen. Einige Konflikte lösten die Arbeitszeiten, resp. die neu geschaffenen Spätdienste aus. Zudem gab es an der Basis Unklarheiten zu den neuen Schnittstellen, wobei die kontinuierliche Zusammenarbeit während des Projektes diese schnell überwinden liess.
Die Einsparungen deckten die Beratungskosten ab
Durch die Reorganisation konnten im Hausdienst theoretisch 7 Stellen eingespart werden. 5,5 davon wurden auf andere Dienststellen innerhalb des Ökonomiebereiches mit dringendem Stellenbedarf umverteilt. Die Kosten der externen Beratung konnten mit den Einsparungen abgedeckt werden.
Reorganisation trägt Früchte
Die Reorganisation im Kinderspital war insgesamt geprägt von einer grossen Offenheit für Erneuerungen und der Bereitschaft aller Beteiligten zu unkomplizierter, interdisziplinärer Zusammenarbeit. Beim Abschluss-Apéro des Projektes wurde von der Leitung Pflegedienst insbesondere die grosse Leistung der Mitarbeitenden betont und die Tatsache, dass innert kürzester Zeit so viel bewegt werden konnte, was durchaus ein Vorbild für andere Bereiche sein sollte.
Heute freut sich Frau Angst: «Nach nun bald einem Jahr kann ich die Reorganisation als vollen Erfolg betrachten. Die meisten getroffenen Entscheide erwiesen sich als richtig. Die veränderten Abläufe und Touren wurden bald zum Alltag. Da Grundlegendes geklärt, systematisch geregelt und schriftlich festgehalten ist, können auftauchende Probleme schnell und unkompliziert gelöst und notwendige Anpassungen getroffen werden. Es freut mich, dass nach der Reorganisation des Hausdienstes auch in anderen Bereichen alte Strukturen und Abläufe überdacht und angepasst werden und wir als Gesamtbetrieb so den Bedürfnissen der Kunden wieder ein Stück näher sind.»
Durch den logischen und systematischen Ansatz eines modernen Reinigungssystems entstehen Kompetenzen, die zusammen mit kreativen Elementen ganz neue Möglichkeiten schafft und dies nicht nur für grosse Häuser, sondern auch für mittlere und kleinere.
Weitere Projekte
Ähnlich wie im Kinderspital Zürich wurde von der Firma Arco Immobilien Management AG auch die Reinigung und weitere Dienstleistungen im Spital Zimmerberg optimiert. Speziell an diesem Projekt war, dass an zwei Standorten, also in Horgen und Wädenswil, die Organisation so optimiert werden musste, dass sie trotz Distanz miteinander harmoniert.
Ein völlig anderes, aber nicht weniger interessantes Projekt war die Reorganisation der Eigenreinigung im Hauptbahnhof Zürich. Dort galt es mit den extremen Bedingungen von Innen- und Aussenräumen, sehr hohen Personenfrequenzen und dem hohen Anfall an Grobverschmutzung eine optimale Organisation aufzustellen. Gerade in einem solchen Umfeld bringt eine gezielt eingesetzte, bedarfsorientierte Reinigung einen hohen Nutzen. Der Bahnhof Zürich wurde dann auch letztes Jahr bei einer europaweiten Beurteilung der Bahnhöfe durch den ADAC (Allgemeiner Deutscher Automobil Club) als drittsauberster Bahnhof eingestuft.
Im Inselspital Bern wiederum war die Aufgabenstellung nochmals eine ganz andere. Hier galt es die Kosten des Reinigungsprozesses transparent zu machen, um sie dann an die verschiedenen Departemente/Kostenstellen verrechnen zu können. Entsprechende Leistungsvereinbarungen sowie die aus unserer Erfahrung eingebrachten Leistungszahlen bildeten die Grundlage dafür. Mit Hilfe eines speziell entwickelten EDV–Tools, das in Verbindung mit dem im Inselspital bereits implementierten CAFM Programmes Speedikon, können die Leistungen erfasst und weiter verrechnet werden. Flankierend dazu wurden aufgrund der heute vorhandenen Zahlen auch die Optimierung der einzelnen Sektoren vorangetrieben. Zusätzlich wird man in Zukunft mit den vorhandenen Daten auch die Einsatz- und Tourenplanung der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem weiteren Modul berechnen und grafisch darstellen können. Ein entsprechendes Pilotprojekt ist in Arbeit.
Plattform:
inpuncto 4/03
Fachzeitschrift für Kaderpersonen, Spezialistinnen und Spezialisten
in Facility Management,
Hauswirtschaft und Gastronomie
Autor:


Matthias Köhn
dipl. oec. Betriebsökonom
dipl. Immobilien Ökonom NDS FH
Gretzenbach

Matthias Köhn arbeitete in verschiedenen Führungspositionen in nationalen und internationalen Dienstleistungsunternehmen. Seit 1998 arbeitete er in der Beratung (unter anderem bis März 2003 bei der Firma Arco Immobilien Management AG) für Facility Management und begleitete diverse Projekte im Bereich der Reorganisation und beim Entwickeln von EDV-Lösungen. Im Rahmen solcher Reorganisationen betreute er auch Mandate im Gesundheitswesen.
Firma:
Matthias Köhn AG
Die Matthias Köhn AG, im November 2002 gegründet, ist ein national tätiges Management- und Beratungsunternehmen mit folgenden Tätigkeitsgebieten:
Immobilien Consulting
Unternehmensberatung
Beratung für NPO

Die Matthias Köhn AG unterstützt Unternehmen und NPOs bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Visionen, Ziele, Strategien und den dazugehörenden Massnahmen. Diese Organisationen stehen immer wieder vor der Herausforderung, neue Lösungen zu finden und umzusetzen. Die eigenen Ideen und Ziele müssen in Einklang mit den Kundenansprüchen und den Wettbewerbsbedingungen gebracht werden. Für solche neue Wege und Teilschritte ist eine ganzheitliche Betrachtung notwendig, d.h. die verschiedenen betrieblichen Funktionen müssen auf ihre Wirkungszusammenhänge betrachtet werden und in ein Gleichgewicht gebracht werden.
Wir arbeiten kundenorientiert und entwickeln mit diesen zusammen massgeschneiderte Lösungen. Bei deren Umsetzung legen wir grossen Wert auf die Unterstützung und Begleitung.


Arco Immobilien Management AG
Die Arco Immobilien Management AG ist ein Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen im Bereich Immobilien und Facility Management. Gegründet wurde die Firma 1995 und ist im Besitz der Möbel Pfister Gruppe. Sie ist in die folgenden vier Abteilungen gegliedert:
Baumanagement (Bauherren – Vertretung, Immobilienstrategien, Standortentwicklung, Portefeuillebewertungen, Immobilienschätzungen)
Immobilientreuhand und –verwaltung
Consulting (Beratung im Facility Management und Real Estate Management, Gesamtberatung im Bereich Immobilien)
Risk Management (objektspezifische Risikoanalyse, Versicherungsbrokering, administrative Schadenabwicklung)
Weitere Informationen:
Matthias Köhn AG
Im Biel 9
CH-5014 Gretzenbach
Telefon +41 62 849 99 77
Mobile +41 79 415 87 66
E-Mail matthias@matthiaskoehn.ch
Internet www.matthiaskoehn.ch
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